SSM tulevaisuudentutkimuksessa

Anita Rubin

SSM:n merkitys tulevaisuusajattelussa

Tulevaisuudentutkimuksen perustehtävänä on merkitysten antaminen uudelle tiedolle eli tiedon syntetisoiminen mahdollisimman korkealla tasolla. Tästä syystä systeemimetodologian piiriin kuuluvat menetelmät – erityisesti pehmeä systeemimetodologia – soveltuvat hyvin tulevaisuudentutkimuksessa käytettäviksi menetelmiksi. Pehmeän systeemimetodologian tulevaisuudentutkimussovelluksen avulla voidaan selvittää, mitkä ovat mahdollisia, toivottavia ja vähemmän toivottavia kehityssuuntia tarkastelun alla olevassa ilmiössä tai organisaatiossa. Nämä kehityssuunnat saadaan vaiheittain kartoitetuksi täsmentämällä ko. ilmiön tai organisaation nykyinen tila, laatimalla toivottava tulevaisuusmalli ja vertailemalla näitä keskenään.

Jotta vaikkapa köyhyys, voitaisiin joskus maailmasta poistaa, ei siihen riitä pelkkä ilmiön syiden tai nykytilan ymmärtäminen. Tarvitaan lisäksi käsitys siitä, millainen tarkastelun kohteena olevan köyhän alueen ja sen väestön todennäköinen, mahdollinen ja toivottava tulevaisuus on. Pehmeän systeemimetodologian sovellusta erityisesti tulevaisuudentutkimukseen esitteli ensimmäisenä Mika Mannermaa väitöskirjassaan (1991) sekä artikkelissaan tulevaisuudentutkimuksen metodikirjassa (1993). Niinikään Pirkko Remes (1993), Jyrki Luukkanen (1994) ja Auli Keskinen (1999) sovelsivat SSM:ää väitöskirjoissaan tulevaisuudentutkimukseen.

Se pehmeän systeemimetodologian versio, jota näissä töissä sovellettiin, perustui Checklandin aikaisempaan SSM-versioon (1985). Seuraavassa kuvaillaan uusi, Checklandin ja Scholesin (1999) esittämään menetelmään perustuva SSM-sovellus tulevaisuudentutkimukseen.

Menetelmän sovellutuksen yleiset periaatteet

Alla olevassa kuviossa pehmeää systeemimetodologiaa sovelletaan tulevaisuusajatteluun ja menetelmästä pyritään muokkaamaan tulevaisuudentutkimukseen soveltuva työkalu. Kuviossa systeemisen tarkastelun eri osa-alueet on vaiheistettu, jotta kuvio olisi helpompi ymmärtää ja siinä esitettyä mallia olisi vaivatonta noudattaa. Checkland ja Scholes (1999) kuitenkin korostavat kirjassaan, että  SSM ei ole varsinaisesti sellainen menetelmä, jonka eri vaiheet pitäisi suorittaa jossain määrätyssä järjestyksessä. Itse asiassa Checkland ja Scholes sanovat useissa kohdin, että tästä syystä SSM:ää ei oikeastaan voi edes kutsua menetelmäksi vaan se on pikemminkin organisaation (systeemin) toimintatapa, ei kronologinen vaan ehkä pikemminkin spiraalimainen. Tämän toimintatavan vaiheet ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa keskenään, jokaiseen vaiheeseen voidaan palata ja niitä voidaan muuttaa, ja jokainen uusi idea ja ajatus saattaa myös vaikuttaa edellä läpikäytyihin vaiheisiin siten, että systeeminen kokonaisuus näyttäytyykin jatkuvasti uudessa valossa.

Tästä syystä myös SSM:ää tulevaisuudentutkimukseen sovellettaessa on tärkeää pitää mielessä, että vaikka vaiheet on numeroitu, kysymyksessä ei ole kronologisesti seurattava prosessi vaan sellainen kokonaisuus, jonka eri vaiheet ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa keskenään.

ssm-tutu1

Kuvio 1. Pehmeän systeemimetodologian soveltaminen tulevaisuudentutkimuksessa.

Ongelman määrittäminen

Vaiheessa 1 määritellään ensin varsinainen ongelma. Yleensä pehmeää systeemimetodologiaa lähdetään soveltamaan, koska jonkin toimijan tai toimijoiden mielestä systeemin (organisaation) toiminnassa on jokin ongelma. Se ei esimerkiksi ole tarpeeksi tehokasta, se ei täytä sille asetettuja vaatimuksia tai toimijoilla on toisistaan poikkeavia käsityksiä siitä, miten sen pitäisi toimia tai mihin suuntaan toimintaa pitäisi lähteä kehittämään, tms. Kun SSM:ää sovelletaan tulevaisuudentutkimukseen, lähtökohtana on luonnollisesti se, että toimintaa ja systeemejä pitäisi voida muuttaa tulevaisuutta silmällä pitäen. Ajatellaan esimerkiksi, että jotta organisaatio selviäisi tulevaisuudessa, sen toiminta vaatii muutosta nyt. Toinen lähtökohta on kysymys, kuinka organisaation (esimerkiksi yrityksen) toimintaa voitaisiin kehittää siten, että se olisi mahdollisimman menestyvä tulevaisuudessa. Näiden kysymysten taustalla on useimmiten jonkinlainen enemmän tai vähemmän tiedostettu käsitys siitä, että toimintaympäristö on muuttumassa tai tulee muuttumaan ja että nämä muutokset aiheuttavat uudenlaisia haasteita organisaation toiminnalle ja sen kehittämiselle.

Ensimmäisenä toimenpiteenä määritellään ne henkilöt (toimijat), joiden ongelmasta tässä on kyse – he ovat tavallaan ongelman ”omistajia”, jos käytetään Checklandin ja Scholesin (1999) käsitteitä. Selvitetään myös, ketkä ovat potentiaaliset muuttajat, toiminnan muutosagentit, ne henkilöt, joiden aloitteesta muutos voi lähteä käyntiin. On muistettava, että samaa systeemiä voidaan tarkastella hyvinkin erilaisista lähtökohdista ja on tärkeää tehdä systeeminen prosessi juuri sen toimijan näkökulmasta, jonka aloitteesta ongelmaa ylipäänsä lähdettiin tarkastelemaan.

Sen jälkeen pohditaan, mitä ja millaisia luonteeltaan ovat ne ulkoiset muutospaineet, jotka ovat syynä siihen, että organisaation tulevaisuutta lähdetään tarkastelemaan systeemisenä kuvauksena. Näitä muutospaineita voivat olla vaikkapa ympäristöön, lainsäädäntöön tai asenneilmapiiriin liittyvät muutokset. Kolmas toimenpide tässä vaiheessa on miettiä sisäisiä muutospaineita: Mitkä seikat organisaation sisällä aiheuttavat sen, että sen toimintaa pitää muuttaa. Näitä sisäisiä muutospaineita voivat olla esimerkiksi työilmapiiriin ja osaamiseen liittyvät tekijät, organisaatiossa tehdyt uudet innovaatiot (esim. uusi tuote tai uusi markkina-alue) tai vaikka nykyhetken toiminnan tehottomuus tai suuntautuminen vääriin asioihin.

Ydinvision määrittäminen

Ydinvision ja ydinmääritelmän ero

Ydinvisioilla tarkoitetaan toimijan intressien tarkemmin rajaamaa kiinnostuksen ja oppimisen tavoitetta yleisluonteisen vision puitteissa. Toimija on halukas sitoutumaan teoillansa ja suuntaamaan voimavaransa tämän tavoitteen toteuttamiseen. Ydinvisioiden määrittelemisen tarkoituksena on nimetä systeemejä, jotka vaikuttavat mielekkäiltä ja tärkeiltä kokonaissysteemin tulevaisuuden vaihtoehtojen kannalta. Ydinvision tehtävänä on siis kuvata sitä, millainen organisaatio (tai muu systeemi) voisi tulevaisuudessa olla – mikä sen tarkoitus on. (Mannermaa 1993, 91.)

Ydinvisio poikkeaa Checklandin ja Scholesin (1999) ydinmääritelmän käsitteestä siinä suhteessa, että ydinmääritelmä kuvaa systeemin tilannetta nyt-hetkessä, kun ydinvisio puolestaan kuvaa sitä tulevaisuudessa. Tästä seuraa, että jotta ydinvisio pystytään laatimaan, olisi ensin tehtävä ydinmääritelmä. Ydinmääritelmän muodostamisessa käytetään hyväksi CATWOE-analyysiä (ks. edellä).

Ydinvisioita voidaan laatia myös useampia kuin yksi, riippuen siitä, minkälaisia erilaisia näkökulmia ongelman ”omistajilla” voi olla. Kunkin tutkimusprosessin tehtävänä on myös miettiä, millaisessa aikaperspektiivissä tutkimus tehdään – siis mitä tulevaa aikaa lopullinen ydinvisio kuvaa ja millaisten välitavoitteiden kautta siihen päädytään. Jokaista välitavoitettakin voidaan esittää erillisellä ydinvisiolla.

Esimerkki ydinmääritelmästä ja siitä johdetuista ydinvisioista
Monien ydinvisioiden mahdollisuudesta voidaan esimerkkinä esittää vaikka vanhustentalo. Vanhustentalossa toimivien työntekijöiden näkökulmasta ydinmääritelmä voisi kuulua seuraavasti:

”Systeemi, jonka tarkoituksena on vanhustenhoidon avulla tuottaa toimeentulo.”

Heidän ydinvisionsa kuuluisi vaikkapa näin:

”Systeemi, jonka tarkoituksena on vanhustenhoidon avulla tuottaa vaurautta, hyvinvointia ja hyvää mieltä.”

Tulevien vanhustentalon asukkaiden näkökulmasta ydinmääritelmä on:

”Systeemi, jonka tarkoituksena on hoitaa vanhuksia.”

Vanhusten oma visio voisi kuulua:

”Systeemi, jossa minä itse ikäihmisenä voin elää huoletta ja viihtyisästi elämäni viimeiset vuodet.”

Kunnan kannalta taas vanhustentalo on ehkä tällainen:

”Systeemi, jonka tarkoituksena on hoitaa edullisesti kunnan vanhuksia.”

Tulevaisuudessa vanhustentalo voisi kunnan kannalta olla vaikkapa kaupallinen yritys, jonka ydinvisio olisi silloin:

”Systeemi, joka tuottaa kunnalle tuloja järjestämällä maksullisia vanhustenhuoltopalveluja.”

Ajallisesti määritelty ydinvisio

Mannermaa puhuu myös ajallisesta jatkumosta, jossa systeemin omaksuman kehitysstrategian toteutuminen hahmotellaan vaihe vaiheelta. Kun esimerkkinä käytetään edelleen vanhustentaloa, ydinvision muuttuminen voisi kuulua vaikkapa seuraavasti:

2002: ”Systeemi, jossa hoidetaan vanhuksia.” (ydinmääritelmä)

2008: ”Systeemi, jossa tuotetaan vanhustenhuoltopalveluita kunnan asukkaille .” (ydinvisio)

2013: ”Systeemi, jossa tuotetaan monipuolisia palveluita seniorikansalaisille.” (ydinvisio)

2017: ”Systeemi, jossa seniorikansalaiset voivat viihtyä ja viettää aikaansa yhdessä erilaisten palvelujen ja harrastusten parissa.”

Ydinvisioiden laatimisessa voidaan käyttää hyväksi muita tulevaisuudentutkimuksen menetelmiä, esimerkiksi SWOT-analyysiä, skenaariomenetelmiä, tulevaisuustaulukkoa tai tulevaisuusverstasta.

Nykytilan analyysi ja vertailu vision kanssa

Tämä vaihe sisältää Checklandin & Scholesin (1999) esittämän pehmeän systeemimetodologian nykytilan analysoimiseksi (ks. edellä). Jotta tulevaisuuden visiot ja haasteet voitaisiin selkeästi ymmärtää ja määritellä, systeemianalyysin avulla on selvitettävä systeemin todellinen nykytilanne. Tämän lisäksi niin toimintakulttuurin analyysissä kuin systeemin osatoimintojen analyysissä jokaisen erillisen osa-alueen nykytilaa verrataan siitä samasta osa-alueesta laadittavaan visioon. Nämä alavisiot ovat alisteisia ydinvisiolle ja niiden tarkoitus on auttaa esittämään systeemin tulevaisuuden visio mahdollisimman tarkasti ja yksityiskohtaisesti, jokainen erillinen toiminto ja elementti huomioon ottaen.

Tässä vaiheessa esitetään sellaisia kysymyksiä kuin

”Täyttääkö nykytila sille asetetut tavoitteet?”

”Voidaanko siitä, mitä on, päästä suoraan siihen, mitä pitäisi olla tulevaisuudessa?”

”Millä tavalla todelliset nykyarvot, normit, roolit ja valtasuhteet vaikuttavat visioihin?”, jne.

Missio eli tilanteen muuttaminen ydinvision määrittämään suuntaan

Tämä vaihe on se, jossa laaditaan tulevaisuuden toimintastrategia ja määritellään seuraavat askeleet ja toimenpiteet nykytilanteen muuttamiseksi siihen suuntaan, jonka ydinmääritelmä esittää. Tässä vaiheessa voidaan hyödyntää sellaisia tulevaisuudentutkimuksen menetelmiä kuin esimerkiksi visionäärinen johtaminen tai erilaiset skenaariotyöskentelyn menetelmät.

Vaiheen oleelliset kysymykset ovat mm. seuraavanlaisia:

”Keiden toiminnassa visioiden toteuttaminen edellyttää muutoksia?”

”Millaisia nämä muutokset ovat?”

”Mitkä toimintamallit muuttuvat?”

”Mitkä osatoiminnot pitää muuttaa, jotta visioon voitaisiin päästä?”

”Mitkä muutokset on tehtävä nyt, jotta vision edellyttämä muutosprosessi voisi käynnistyä?”

”Millaisia valintoja pitäisi tehdä nyt, jotta visio toteutuisi?”

”Millaisia valintoja pitäisi tehdä ensi kuussa/ ensi vuonna/ viiden vuoden kuluttua jne., jotta visio toteutuisi?”

Harjoitustyö SSM:n soveltamisesta tulevaisuudentutkimukseen

Kuviokelluntajoukkueen tulevaisuus:

Esimerkki tehtiin TUTU-3 (Tulevaisuudentutkimuksen tieteelliset menetelmät) -kurssin harjoitustyönä Tulevaisuuden tutkimuskeskuksessa. Mukana oli neljä opiskelijaa. Seuraavassa harjoitustyöprosessin tulokset:

Vaihe 1: Ongelman määrittäminen

Kuviokelluntajoukkueen menestyminen huonossa harjoitteluympäristössä.

Historia: Kuviokelluntajoukkue on toiminut nyt viisi vuotta. Jäseniä joukkueessa on 12 ja sillä on oma valmentaja. Joukkue harjoittelee viikoittain 3-4 tuntia päivässä kunnallisessa uimahallissa, joka on huonokuntoinen ja sijaitsee koulukeskuksen alakerrassa. Uimahalli on usein täpötäynnä joukkueen harjoitusaikoinakin.

Tilanteen omistajien nimeäminen: Kuviokellujat, valmentaja, fanit, taustajoukot (perheet), sponsorit, uimahallin muut käyttäjät, kunta, uimahalli.

Tilanteen mahdolliset muuttajat: samat kuin edellä

Sisäiset muutospaineet: voiton tavoittelu, itsensä kehittäminen ja kuviokelluntaharrastuksen kehittäminen edellyttävät lisää ja systemaattisempaa harjoittelua; turhautuminen nykytilanteeseen.

Ulkoisten muutospaineiden nimeäminen: kasvava kunnianhimo muuttaa harjoittelulle asetettavia vaatimuksia; sponsorien kasvavat saavutusodotukset edellyttävät lisää harjoittelua; harjoittelutilanteen huononeminen; ilmapiirin kiristyminen uimahallissa.

Vaihe 2: Visioiden määrittäminen

Mitä ollaan nyt? Ydinmääritelmän laatiminen CATWOEn avulla

C= asiakas: joukkue

A= toimijat: joukkue, valmentaja, fanit, kotijoukot

T= muutosprosessi: joukkue matkalla menestykseen

W= maailmankuva: joukkueella on kaikki mahdollisuudet olla maailman paras kuviokelluntajoukkue.

O= muutoksen mahdolliset pysäyttäjät: joukkue (huonot suoritukset tai kyllästyminen), valmentaja (sama kuin edellä), sponsorit (eivät rahoita menestymätöntä joukkuetta tai eivät ole kiinnostuneita tuntemattomasta lajista), tuomarit (puolueellisia tai lahjottuja), kunta (ei saa aikaan kunnollisia harjoitustiloja), kuntalaiset (eivät äänestä uimahallin korjaamista tai uudistamista kannattavia ehdokkaita vaaleissa).

E= rajoitukset: olympialaisten säännöt, rahoitus

Ydinmääritelmä muotoutui seuraavanlaiseksi:

Kuviokelluntajoukkue yrittää parantaa suoritustaan joukkueena päivä päivältä huononevissa olosuhteissa.

Ydinvisio: Mitä halutaan olla vuonna 2008:

Kuviokelluntajoukkue seisoo olympialaisissa korkeimmalla korokkeella kultamitalit kaulassa.

Ydinmääritelmän ja ydinvision välinen ristiriita edellyttää joukkueen jäseniltä ja valmentajalta mielikuvaharjoittelua: miltä tuntuu seisoa korkeimmalla korokkeella onnistuneen suorituksen jälkeen kuuntelemassa Maamme-laulua?

Vaihe 3: Nykytilan analyysi ja vertailu vision kanssa:

Kun nykytilaa ja ydinvisiota vertailtiin, päädyttiin siihen, että nykyisissä harjoitusolosuhteissa ydinvision saavuttaminen ei ole mahdollista. Uintiharjoittelua pitäisi lisätä, muuta kuntoharjoittelua pitäisi kehittää ja harjoittelun ja kilpailujen jälkeiseen palautumiseenkin pitäisi voida keskittyä nykyistä paremmin. Samoin ollakseen tunnettu joukkueella pitäisi olla myös mahdollisuus itse järjestää kilpailuja. Koulun uima-altaalla ei tämä käy.

Osatoimintojen ja -systeemien analyysi. CATWOE kunnallisen uimahallin tilasta:

C= asiakas: joukkue, kuntalaiset, kunta

A= toimijat: kunta, kuntalaiset

T= muutosprosessi: kunnan uimahalli kunnostetaan tai rakennetaan kokonaan uusi uimahalli

W= maailmankuva: kuntalaisten terveyden edistäminen liikunnan avulla; kuviokelluntajoukkueen harjoittelumahdollisuuksien parantaminen

O= muutoksen mahdolliset pysäyttäjät: kunnan päättäjät, kunnan tyhjä rahapussi, naapurikunnan suunnitelmat (ehtii ensin)

E= rajoitukset: kunnan budjetti; jokin toinen rakennuskohde tärkeämpi

Alasysteemin ydinmääritelmä: Vuonna 2002: Uima-allas koulukeskuksen alakerrassa

Alasysteemin ydinvisio: Vuonna 2005: Viihtyisä uinti- ja kuntosalipalvelujen tuottaja

Vuonna 2008: Liikunnan ja terveyden osaamiskeskus

Sosiaalisen systeemin analyysi:

Joukkuetta kannustaa ajatus ”voitto on tärkeätä”. Joukkue on yhteistyökykyinen, kannattaa yhtenäisyyttä ja tasa-arvoa sekä uskoo kovaan harjoitteluun – mottona onkin, että kovalla työllä voitto on saavutettavissa.

Poliittisen systeemin analyysi:

Joukkue on innostunut tehtävässään, turhat valtapelit ja oman edun tavoittelu on pystytty karsimaan keskustelun avulla pois. Joukkue on myös tyytyväinen valmentajaansa. Joukkue pelkää kuitenkin koitoksissa puolueellista tuomaristoa – kysymyksessä on arvostelulaji ja pieneltä tuntemattomalta paikkakunnalta tulevalla joukkueella ei ole aikaisempaa kokemusta eikä tunnettuja sponsoreita tukenaan. Samoin joukkue pelkkää, että sen ääni ei tule kuulluksi kunnallisessa päätöksenteossa.

Vaihe 4: Missio eli tilanteen muuttaminen ydinvision määrittämään suuntaan

Jotta joukkue voisi saavuttaa ydinvisiossa määritellyn tavoitteen, se edellyttää kovaa harjoittelua. Kova harjoittelu puolestaan edellyttää uutta tai entistä parempaa uimahallia. Joukkueen on siis ruvettava aktiivisesti ajamaan uuden uimahallin rakentamista. Tätä varten se perustaa työryhmän, jolle annetaan tehtäväksi yllä olevan CATWOE-prosessiin avulla kehitetyn uimahallin ydinvision ”myymisen” kunnan päättäjille, asukkaille ja vaikuttajille. Painopiste on kunnan kilpailukyvyn ja tunnettuuden lisäämisessä sekä uusiutuvien palvelujen tarjonnassa. Joukkue päättelee, että korkealaatuisten ja omaehtoisten terveys- ja liikuntapalvelujen kehittäminen liikunnan ja terveyden osaamiskeskuksen suuntaan kunnassa loisi viihtyvyyttä ja lisäisi kunnan houkuttelevuutta, loisi työpaikkoja ja saisi kuntalaiset liikkumaan itse enemmän.

Tässä vaiheessa tehdään skenaarioprojekti, jossa mietitään tulevaisuuden vaihtoehdot. Skenaarioprojektin pohjalta laaditaan toimintastrategia, jonka pääpiirteet ovat seuraavassa:

Next Step 1: Kuviokelluntajoukkue perustaa yrityksen, jonka tarkoituksena on monipuolisen liikunnan ja terveyden osaamiskeskuksen rakentaminen kuntaan. Yritys (=kuviokelluntajoukkue, joka kulkee nyt nimellä LiiKe) ottaa yhteyttä Hjallis Harkimoon.

NextStep 2: Harkimosta tulee neuvottelujen jälkeen liikunnan ja terveyden osaamiskeskuksen sponsori, joka hankkii suunnitteluun ja rakentamiseen tarvittavat rahat ja julkisuutta.

Next Step 3: Uimahalli rakennetaan ja se valmistuu vuonna 2005 ja se toimii viihtyisänä uinti- ja kuntosalipalvelujen tuottajana.

Next Step 4: Kuviokelluntajoukkue kehittyy huipputasolle parempien harjoittelumahdollisuuksien avulla. Alkaa ankara markkinointikampanja uuden uimahallin kehittämiseksi liikunnan ja terveyden osaamiskeskukseksi ja uusien palvelujen lisäämiseksi tarjontaan. Kuviokelluntajoukkue toimii kampanjan mannekiinina.

Next Step 5: Kunnan tulot kasvavat, kun osaamiskeskus tuo kuntaan turisteja, kilpailuja ja kansainvälisiä liikunta-alan harjoitusleirejä yms. Kuviokelluntajoukkue kelluu menestyksen kuohuissa ja voittaa olympiakultaa.

Mitä SSM vaatii organisaatiolta onnistuakseen?

Pehmeän systeemimetodologian valinta organisaation tulevaisuustyöskentelyssä ei ole itsestäänselvyys. Voidaan ajatella, että varsinkin nykyisen nopean teknologisen ja yhteiskunnallisen muutoksen aikana myös organisaatioiden on varauduttava toimintaympäristön jatkuvaan ja välillä perustavanlaatuiseen muutokseen ja valmistauduttava myös itse muuttumaan, jotta se voisi edelleen toimia menestyksellisesti muuttuvissa olosuhteissa.

Lähteet:

Begley, J. 1999. Understanding General Systems Theory. http://www.bsn-gn.eku.edu/BEGLEY/GSThand1.htm

Checkland, P. 1985: Systems Thinking, Systems Practice. John Wiley & Sons, Pitman Press, Bath.

Checkland, P & J. Scholes, 1999: Soft Systems Methodology in Action. John Wiley & Sons Ltd., Chichester.

Huopainen, R, 1997: Tulevaisuuden museossa. Museovirasto, Helsinki.

Keskinen, A. 1999: Towards User Empowerment. On Development of Utilisation and Communications Technology in Decision-making of Administrations. Tampereen yliopisto,  Studia Politica Tamperensis No. 6, 1999.

Keskinen, A. 2001: Extended Account with Application Examples on Chapter 2.3. of Doctoral Dissertation ”Towards User Empowerment” on 13.8.1999 of Auli Keskinen. Julkaisematon käsikirjoitus.

Kuusi, O. 1999: Expertise in the future use of generic technologies. Epistemic and methodological considerations concerning Delphi studies. Acta Universitatis Oekonomicae Helsingiensis A-159, Helsinki.

Kuusisto, R. 2001: Pehmeä systeemimetodologia johtamisen suorituskyvyn työkaluna. Julkaisematon seminaaripaperi, Tulevaisuudentutkimuksen VerkostoAkatemian jatkokoulutusseminaari Turussa 13.-14.12.2001.

Luukkanen, Jyrki: Role of Planning Philosophy in Energy Policy Formulation – In Search of Alternative Approaches, Technical University of Tampere, Publications 129, 1994

Mannermaa, M. 1991: Evolutionaarinen tulevaisuudentutkimus. Tulevaisuuden tutkimuksen seuran julkaisusarja Acta Futura Fennica No. 2, VAPK Helsinki.

Mannermaa, M. 1993: Pehmeä systeemimetodologia evolutionaarisessa tulevaisuudentutkimuksessa. Kirjassa Vapaavuori, Matti (toim.): Miten tutkimme tulevaisuutta? Acta Futura Fennica No. 5, Painatuskeskus, Helsinki, 1993

Niiniluoto, I. 1999. Voidaanko tulevaisuudesta tietää? Tieteessä tapahtuu Vol 17, No 1, luettavissa myös http://www.tsv.fi/ttapaht/991/niiniluoto.htm

Pfeffer, J. & Salancik, G. R.  1978. The External Control of Organizations.  Harper & Row, Publishers.

Remes, P. 1993: Future readiness in vocational adult education.  Institute for Educational Research, Publication Series A. Research Reports 52, Jyväskylä, University of Jyväskylä.

Scott, R. W. 1981. Organizations Rational, Natural and Open Systems. Prentice Hall, Inc.

Mainokset